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内容简介:
某家公司希望将丰田式生产管理方法引入物流管理的工作中,由此开始了“现场管理”。“现场管理”并不是为了将“看板方式”移植到白领阶层、为其所用而特意研发的,是在反复进行物流管理的改善过程中形成的。
与制造现场一样,物流业务中有些作业是收领“物件”,它像生产线一样具有重复性。将物流指示书比做“看板”的话,那么“看板方式”的管理是能够得以应用的。
但是,物流业务中除了收领“物件”这样的工作外,更多的是接受订货、采购、验收、品质管理、库存管理等事务工作,因为这些工作都必须和收领作业联动起来,所以必须采用收领作业中使用到的“物流指示书”来对这些事务工作进行管理。
有些人认为,由于进货、出货作业的状况以及客户的订货情况、工作的顺序或负荷等都各不相同,没有重复性,所以不适合运用“看板方式”进行管理。
可是,当把相当于“看板”的物流指示书排列在发送板上,按照“一列排、一个流”的原则领取指示书进行作业的时候,业务质量和效率确实提高了。由于运用的是“看板方式”的原理和原则,而不是在简单效仿“看板方式”的手法,因此是能够应用到事务管理的改善工作中的。
此后,这种以指示书为基点的事务作业管理,通过应用到工作的可视化、作业能力与负荷的均衡化以及多工序间的作业联动化等方面,“现场管理”作为事务、开发、服务业务工作的改善程序得以确立。
在“看板方式”中,各工序间放置产品(半成品)的地方叫做“产品现场”,后面的工序以此为基点领取,生产的方式形成看板式生产。由此我们把事务作业管理中起基点作用、标放有作业指示书之处叫做现场,按现场进行管理的方式就叫做“现场管理”。
到目前为止,在8个公司、230多处的职场中,“现场管理”已经被成功地应用到一般事务、营业、开发、服务、物流等各种白领阶层的工作中。
最初“现场管理”只是单纯地作为丰田式改善手法的一种应用。后来这几年,如何建设一个具有改善能力的运行体系,已经作为一个主题不断地融入到“改善私塾”的活动中,并且与培养人才紧密结合起来。于是,“现场管理”逐渐渗透,通过现场管理而具备高度管理能力和改善能力的人才不断涌现,并逐步创造出成果。
本书不仅仅是对现场管理的方法进行介绍,还希望能够把通过培养继承丰田式管理和改善DNA人才的方式来促进并达到活动理想状态的举措介绍给大家。
最后,在本书出版之际,对提供了宝贵资料的富山富士通株式会社的松崎圣明社长、溱川雅光先生、笹津武司先生,富士通软件技术株式会社的村上德宏先生、高木徼先生、坂田晶纪先生以及在执笔时给予许多支持的松尾康德先生、石川秀人先生、石谷慎悟先生,表示由衷的感谢!
书籍目录:
前言
本书的阅读方法
第一章凝结丰田方式的“5种DNA”
1 从“打破常规”开始的丰田方式
改善秘籍:库存和缺货
改善实例:高层管理积极参与的改善
2理念DNA
出发点是“育人”
改善秘籍:由“育入”带来的改善成果之特点
误区:“育人”的误区
从顾客的角度出发彻底消除浪费
3行动DNA
排除主观因素,养成实事求是的行为习惯“三现主义”
改善秘籍:CCC21
4观点DNA
不稳定妨碍生产效率和品质
标准化就是智慧共享
误区:标准化阻止了改善的进行
关注整体的流程, “完工必要时间”和“整流化”
改善秘籍:缩短完工必要时间就能提高生产效率
5改善DNA
先试试、再想想的改善作风
误区:谨小慎微地进行改善
一个晚上就产生变化的改善速度
6管理DNA
行动与结果的联动性
异常可视化
目标状态可视化:管理指标
第二章由“可视化”开始的现场管理
1 现场管理是什么
白领版的看板方式“现场管理”
改善实例:现场的改善智慧
与时俱进的现场管理
现场管理的一周
技巧指导:现场管理的各要素及其作用
2 工作内容的可视化
为了什么、为了谁的可视化
将工作本身可视化
将工作目标可视化
从“组织体系”的角度来考量优先度和重要度
产出(output)的可视化、工作质量的定义
3 工作体制的可视化
能力与负荷平衡的可视化
……
第三章推进“改善”工作的“改善现场管理”
第四章使变动应对性得以提高的“均衡化现场管理”
第五章丰田式管理和改善的基础建设
作者介绍:
松井顺一:1961年生。现任资讯源株式会社董事长、中小企业诊断师、系统分析师以及信息系统检查技术员。曾在爱信精机株式会社从事过ABS等新产品的开发工作和协作工程方式开发方法的构筑及实施。在此期间,因开发“微小侧漏测定法”而获得科学技术长官奖。此后,在社团法人中部产业联盟中从事TPS、品质管理、安全防御等商务咨询工作。后又在德勤consulting株式会社中开发出适用于事务、营业、开发现场的store管理以及改善私塾的TPS咨询课程,并将其付诸实践。之后的14年间,又给80多家企业进行了以TPS为基础的工厂改善、管理改善、开发业务、5S、经营战略、安全防御等100多个项目的咨询工作。2005年开始担任现职。
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原文赏析:
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其它内容:
书籍介绍
某家公司希望将丰田式生产管理方法引入物流管理的工作中,由此开始了“现场管理”。“现场管理”并不是为了将“看板方式”移植到白领阶层、为其所用而特意研发的,是在反复进行物流管理的改善过程中形成的。
与制造现场一样,物流业务中有些作业是收领“物件”,它像生产线一样具有重复性。将物流指示书比做“看板”的话,那么“看板方式”的管理是能够得以应用的。
但是,物流业务中除了收领“物件”这样的工作外,更多的是接受订货、采购、验收、品质管理、库存管理等事务工作,因为这些工作都必须和收领作业联动起来,所以必须采用收领作业中使用到的“物流指示书”来对这些事务工作进行管理。
有些人认为,由于进货、出货作业的状况以及客户的订货情况、工作的顺序或负荷等都各不相同,没有重复性,所以不适合运用“看板方式”进行管理。
可是,当把相当于“看板”的物流指示书排列在发送板上,按照“一列排、一个流”的原则领取指示书进行作业的时候,业务质量和效率确实提高了。由于运用的是“看板方式”的原理和原则,而不是在简单效仿“看板方式”的手法,因此是能够应用到事务管理的改善工作中的。
此后,这种以指示书为基点的事务作业管理,通过应用到工作的可视化、作业能力与负荷的均衡化以及多工序间的作业联动化等方面,“现场管理”作为事务、开发、服务业务工作的改善程序得以确立。
在“看板方式”中,各工序间放置产品(半成品)的地方叫做“产品现场”,后面的工序以此为基点领取,生产的方式形成看板式生产。由此我们把事务作业管理中起基点作用、标放有作业指示书之处叫做现场,按现场进行管理的方式就叫做“现场管理”。
到目前为止,在8个公司、230多处的职场中,“现场管理”已经被成功地应用到一般事务、营业、开发、服务、物流等各种白领阶层的工作中。
最初“现场管理”只是单纯地作为丰田式改善手法的一种应用。后来这几年,如何建设一个具有改善能力的运行体系,已经作为一个主题不断地融入到“改善私塾”的活动中,并且与培养人才紧密结合起来。于是,“现场管理”逐渐渗透,通过现场管理而具备高度管理能力和改善能力的人才不断涌现,并逐步创造出成果。
本书不仅仅是对现场管理的方法进行介绍,还希望能够把通过培养继承丰田式管理和改善DNA人才的方式来促进并达到活动理想状态的举措介绍给大家。
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网站评分
书籍多样性:7分
书籍信息完全性:9分
网站更新速度:9分
使用便利性:6分
书籍清晰度:7分
书籍格式兼容性:9分
是否包含广告:9分
加载速度:9分
安全性:8分
稳定性:5分
搜索功能:9分
下载便捷性:6分
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- 网友 汪***豪:
太棒了,我想要azw3的都有呀!!!
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好棒啊!图书很全
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用了才知道好用,推荐!太好用了
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好,真的挺使用的!
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真的很好,里面很多小说都能搜到,但就是收费的太多了
- 网友 相***儿:
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书籍真实打分
故事情节:9分
人物塑造:6分
主题深度:8分
文字风格:7分
语言运用:7分
文笔流畅:7分
思想传递:8分
知识深度:4分
知识广度:5分
实用性:8分
章节划分:7分
结构布局:9分
新颖与独特:6分
情感共鸣:9分
引人入胜:7分
现实相关:4分
沉浸感:5分
事实准确性:3分
文化贡献:6分